ЗРЕЛЫЙ КАДР: что делать с сотрудниками разной зрелости?

обучение персонала, менеджер по персоналу, обучение сотрудников, подбор персонала, обучение персонала на предприятии, развитие персонала, курсы hr, курсы менеджера по персоналу, менеджер по персоналу обучение, курсы управления персоналом, методы, принципы управления персоналом управление кадрами уровни управления тренинг управление персоналом организация обучения персонала обучение по управлению персоналом эффективность управления менеджмент управление персоналом функции руководителя

Как руководителю понять, что его менеджеры готовы перенимать управление определенными процессами? Как ему самому при делегировании полномочий не потерять контроль над тем, что происходит внутри компании? Как достичь высот в своем деле и не заскучать?

Ответы на все эти вопросы дает простая, но очень емкая модель зрелости сотрудников.


Автор статьи
Николай Латушкин
Как руководитель может применять эту модель?
ДЛЯ СЕБЯ

Чаще всего успешный руководитель находится в стадии взрослого. Конечно, бывают исключения (а если быть честными, то ошибки), когда управление доверяют «юношам». В таком случае управленец, возможно, справится с поддержанием текущего результата, но вряд ли сможет анализировать изменения на рынке и улучшать продукт. Поэтому давайте отталкиваться от того, что топовый руководитель - взрослый.

Когда он уже побыл взрослым долгое время, нарастил экспертизу, он начинает скатываться в старость. Хорошо ли это? Да, если он готов отойти от управления, слушать отчеты на совете директоров и выступать на конференциях со своим опытом. Нет, если он и дальше хочет быть внутри процессов, двигать компанию и объективно воспринимать реальность.

Чтобы оставаться «вечно молодым», есть только один способ - переходить в другие роли и затягивать на себя новые проекты и функции с позиции юноши или подростка.

Новые задачи и функции не должны занимать более 20% вашего времени.

В современных условиях профессиональное старение сотрудника происходит максимум за семь лет.

«Каждые 5 лет я менял профессию. Такая себя пятилетка, во время которой я успевал полностью изучить сферу от А до Я, а потом уходил, если понимал, что дальше расти уже некуда...Я несколько раз менял работу и даже сферу, но каждый раз приходил на управляющую должность. Моя роль как управленца — выстроить работу так, чтобы в процессе сотрудники получали удовольствие, а бизнес — прибыль». - говорит Денис Логвиненко, который успел побывать СЕО MTV Украина, а сейчас является управляющим партнером Havas Digital.
ДЛЯ ПОДБОРА КОМАНДЫ И МОТИВАЦИИ


Если системно подходить к подбору новых людей в команду, то вы должны привязывать требования к категориям ролей.

Приведу пример Ярославы Лоянич, консультанта по организационной культуре: «Давайте представим. Мы продаем что-то очень простое, пусть это будут продукты питания. Мы прекрасно понимаем, что жизненный цикл роли менеджера по продажам активной команды, которая подключает торговые точки, - максимум 3 года. Они могут задержаться на этой позиции, но после 3 лет они становятся стариками. Все, что человек может сделать на этой должности, он может успеть за 3 года – совершить подвиги и ошибки. Если он не двигается в другую роль, в руководителя торгового отдела или территориального координатора, он начинает стареть. Поэтому если мы агрессивно развивающаяся команда, нам нужны так называемые сотрудники-подростки».

С мотивацией - та же история. Когда вы хотите предложить кандидату на роль что-то, что нужно именно ему, стоит учитывать его стадию зрелости. Старики, например, чувствительны к комфорту, часто интересуются на собеседованиях: «А есть у вас страховки, льготы?». Мотивация юноши завязана на признании, особенно если он чувствует себя недооцененным. А ребенка можно мотивировать только материально.
ДЛЯ ВЗРАЩИВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Легко догадаться, что идеальный менеджмент, да и просто команда, состоит из взрослых - людей, которые готовы думать самостоятельно, брать на себя ответственность. Согласно статистике, таких сотрудников в конкретный момент времени не больше 2%. Что делать с другими 98%?

В первую очередь, нужно понимать их особенности, чтобы давать им задания по силам. Во-вторых, нужно поощрять проявления переходов на следующий уровень. Например, подросток предлагает внедрить какую-то идею. В этот момент важно поощрить его инициативу, какой бы она ни была. Тогда он получит стимул совершенствоваться в этом направлении. В-третьих, стоит заниматься обучением сотрудников. Например, подростка стоит почаще отправлять на профильные мероприятия. Юношу, который готов перейти в стадию взрослого, можно отправить на программу управленческого развития.


24 апреля состоится Vision-воркшоп
«Как вывести команду на новый уровень зрелости?»
с Ярославой Лоянич и Оксаной Сребродольской.
О том, как привлекать клиентов с помощью внутреннего сервиса, вы узнаете на воркшопе 29 марта.
Читайте также:
    Как вывести команду на новый уровень зрелости?
    24 апреля в Одессе пройдет Vision-воркшоп с Ярославой Лоянич и Оксаной Сребродольской.