Мы провели небольшое исследование — собрали мнение 5 опытных HR-ов о том, с какими трудностями сталкиваются компании при внедрении проектов изменений. Главными факторами, которые препятствуют успешным изменениям, они назвали:
  • неясное понимание руководителя, зачем нужны изменения
  • сопротивление и неготовность команды принять перемены
  • некорректная коммуникация об изменениях с сотрудниками со стороны руководства.

Изменения — это больно?
Отвечают HR-ы

Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Ирина Андреева

Head of Customer Service Department
1DEA.me Gifts

На начальном этапе — это неготовность людей к изменениям. Много сил и времени забирает защита идеи и объяснения, зачем это нам нужно. Все мы быстро привыкаем к определенному расположению кнопок, функционалу и тд. И менять = учиться заново = стресс. Это как с новым айфоном, у которого убрали кнопку «домой». Все его вроде хотят, но многие говорят: «Где моя привычная кнопка?» и отказываются от апгрейда.
У меня есть несколько болей, связанных с изменениями в команде:
Коммуникация и обратная связь. На этапе ресерча часто можешь получить недостаточно обратной связи по ожиданиям от нового продукта», поэтому, как результат, при завершении первой итерации получаем много недовольных откликов. Но, если правильно обработать обратную связь, то дальше — лучше и проще.
Самое больное. Когда команда не дотягивает к новому формату. Т.е бизнес бежит, растет, учится, а кто-то из команды остался позади. В таком случае мы дополнительно обучаем. Если человеку это не нужно, тогда прощаемся.
И основной инсайт для меня. Главное — пробовать. Да, первый раз будет через жопу. Но главное - запустить процесс. Сначала будет больно и неприятно, но потом выровняется. Мы живем в мире, который очень быстро развивается. У нас нет времени выделять на анализ год. Есть возможность только попробовать. Если пошло, погнали дальше, если нет — придумали новое.
"
"
Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Ольга Ефимова

HR Business Partner
Luxoft

В работе команды важно общее видение конечной цели и взаимодействие, направленное на достижение этой цели. Но не менее важна для команды личность руководителя, который может дать это видение, организовать работу команды на достижение цели, мотивировать ее и направить. Именно поэтому личности менеджера в компании Luxoft уделяется большое внимание. Наши менеджеры — это наши же специалисты, которые из программистов или тестировщиков выросли до этой роли. People management в компании Luxoft – неотъемлемая часть работы руководителя. Поэтому у нас есть много обучающих программ и просто отдельных soft skills тренингов, направленных на обучение лидеров команд people-практикам.
Расскажите, пожалуйста, какие процессы в работе команды отдаляют ее от достижения цели?
В нашей компании изменения — это всегда возможность: возможность попробовать что-то новое, принять новый вызов и справиться с ним, получить новый опыт и развить дополнительные навыки. В Luxoft изменения происходят довольно часто, поскольку сфера IT сама по себе очень динамичная. Мы должны принимать во внимание решения клиентов, смотреть на рынок и людей, которые с нами работают. Компания ориентирована на постоянное развитие, а это само по себе предполагает частые изменения. Изменения могут касаться процессов, структуры. И для того, чтобы переход к чему-то новому прошел максимально безболезненно, предпринимается много усилий со стороны разных служб, в том числе и HR. Перед внедрением определенных изменений создаются рабочие кросс-функциональные группы, которые продумывают все детали. Если необходимо – изменения пилотируются в отдельных командах, после чего собирается обратная связь и вносятся корректировки. Непосредственно перед запуском проводится общая коммуникация. В дальнейшем происходит мониторинг того, как эти изменения были восприняты. Если есть сложности с восприятием изменений, помогают точечные коммуникации с дополнительными разъяснениями. При внедрении чего-то нового важна командная работа и сплоченность.

В компании в каталоге тренингов есть 12-часовой модуль по Change Management'у, доступный для прохождения всем нашим руководителям. HR-ы также его проходят, т.к. часто именно наша команда является проводником изменений. Мы можем оценить, насколько гладко они проходят, и оказать помощь и поддержку менеджерам и командам в их внедрении. Разумеется, любые изменения редко проходят без стресса. У нас есть инструменты, которые помогают выявить его, снизить уровень и в конечном итоге побороть. Также есть отдельный тренинг по стресс-менеджменту, который помогает предотвратить нежелательные реакции и учит, как бороться со стрессом.


Мы не используем слово «проблемы», мы используем слово «задачи». И основная наша задача как HR Business Partners в Luxoft – помочь менеджерам настроить свою работу с командами, направленную на достижение определенных целей. Для этого у нас есть очень много инструментов. С помощью отчетов и дашбордов, которые демонстрируют статистику, можно видеть определенные закономерности и работать с ними. Обучающие воркшопы по различным тематикам позволяют разобрать реальные кейсы не только из своей практики, но и практики своих коллег. Ассессмент-центры, оценка 360, тестирование с помощью системы Thomas (DISC) помогают продемонстрировать человеку его сильные стороны и зоны развития. И поскольку человеческий капитал и его развитие является для нас приоритетом, то все наши задачи сфокусированы именно на людях и их благополучии.
"
Как в вашей компании воспринимают изменения? Как стресс или возможность?
Если стресс, то как вы с этим справляетесь?
Если как возможность, то как вы к этому пришли?
"
Какие основные проблемы в команде вы решаете как HR?
"
Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Юлия Гречка

Human Resources Consultant в Антикорупційний штаб, HR-консультант

Самое главное в команде – это климат и корпоративная культура. Например, команда состоит, из 8 человек. Шесть из них – классные мотивированные ребята, а двое – демотивированы, сеют культуру сплетен или отказываются что-то делать. Для продвижения команды вперед достаточно уволить этих двоих. Это важнее любых способов организации работы, мотивации и всего остального. Когда руководитель просит меня как HR-консультанта помочь, я всегда начинаю с аудита – провожу оценку каждого сотрудника, наблюдаю за ними в работе. И только тогда могу делать выводы и давать рекомендации.
Расскажите, пожалуйста, какие процессы в работе команды отдаляют ее от достижения цели?
Это очень актуальный вопрос, спасибо за него. Я стараюсь работать с демократичными умными лидерами, но даже они не всегда грамотно внедряют изменения. Могут сделать это слишком «в лоб», либо слишком быстро, либо недостаточно информируют команду.

В первую очередь, на мой взгляд, в изменениях важно соблюдать ритм: слишком медленно – неэффективно; слишком быстро – вызывает сопротивление. Чтобы держать хороший ритм в изменениях, нужно корректно всех проинформировать, иначе получим неудовлетворенность, бунт и увольнения. Причем это касается даже небольших изменений. Нельзя уведомлять сотрудника о смене системы мотивации письмом пост-фактум. Задача HR-а в данном случае – помочь руководителю сделать это грамотно.

Если бы все руководители владели методикой управления изменениями, то эти изменения проходили бы менее болезненно. Потому что любые перемены можно подать людям как классные, и они будут счастливы.


Это зависит от размера и специфики бизнеса, а также от роли HR. В проектах, которые я веду, я HR бизнес-партнер. На меньшее я не согласна :)
Если говорить комплексно, я делаю все, чтобы команда эффективно реализовывала стратегию бизнеса. В первую очередь, я работаю с руководителями. Люди уходят не от работы, а от руководителей. Собственно, руководители и делают бизнес.
Если речь о маленьком бизнесе, то самое главное – работа с собственником.
HR отвечает за коучинг, консультации и обучение команды. Самое главное в процессе обучения – организовать оценку до и после обучения, чтобы понять, было ли оно эффективным.
HR оценивает факторы мотивации, желательно раз в полгода. Мотивируя команду правильно, можно добиться более высоких результатов. И деньги в этой иерархии в 21 веке – уже второстепенны.

В процессе увольнения HR работает в связке с непосредственным руководителем сотрудника, которого увольняют. HR помогает сделать это максимально корректно, чтобы не навредить бренду работодателя. К тому же, увольнение – отличный способ получить обратную связь о процессах в компании, потому что когда человек уходит, он позволяет себе более честный фидбек.

В целом, у HR около 12 направлений работы, начиная от рекрутинга и заканчивая увольнением.


"
Как в вашей компании воспринимают изменения? Как стресс или возможность?
Если стресс, то как вы с этим справляетесь?
Если как возможность, то как вы к этому пришли?
"
Какие основные проблемы в команде вы решаете как HR?
"
Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Сергей Береснев

HRD
Eldorado

В VUCA* мире постоянное внедрение изменений не просто залог успеха, но залог выживания бизнеса в жестких условиях конкуренции.
Именно поэтому BHAG** HR Eldorado в направлении обучения является «Создать культуру самообучающейся организации».
Для вашей команды изменения — это стресс или возможность?
В рамках BHAG мы стремимся к созданию системы формирования вовлечённости персонала:
• Куда стремимся?
• Чего мне не хватает?
• Как стать лучше?
Такова парадигма обучающей среды, которую мы реализовываем на основании оценки по компетенциям.
В качестве первичной диагностики было проведено исследование, путём интервьюирования по компетенциям менеджеров Компании за основу которых были взяты ценности сотрудников Eldorado – С.Э.К.С.И. (Системность, Эффективность, Клиентоориентированность, Сотрудничество, Инновационность).
Основываясь на результатах первичного среза мы приняли решение, что на каждом этапе сотрудники любого уровня сами, в роли экспертов, будут формировать свои потребности в развитии. HR выступал исключительно в роли фасилитаторов процесса.

При формировании групп экспертов, которые должны были сформулировать модели компетенций мы намеренно включали в них менеджеров с различным опытом и стажем работы в компании. После первой фасилитационной сессии было принято решение проводить формирование моделей компетенций в 2 этапа по 4 часа каждый. Руководители подключали к дискуссиям и подготовке ко встречам ТОП-менеджеров, своих коллег, неприглашённых на встречу и своих подчинённых. Протоколы встреч детально вычитывались и даже оспаривались, несмотря на достигнутое в ходе сессии согласие участников. В общем – вовлеклись.

После того как руководители Компании сформулировали модели компетенций мы провели оценку по компетенциям методом 360 градусов.
Первая оценка была безусловно доступна всем руководителям Компании. Все напоминания, как оценщикам, так и оцениваемым отправлялись централизовано. По контрольным маркерам было выявлено, что часть сотрудников отнеслись к оценке формально: оценили коллег по максимуму, получили индивидуальные планы развития, но не пользовались ими, или вовсе не приняли участие в оценке.

На следующий год мы решили изменить условия прохождения оценки, чтобы индивидуальные планы развития и обширную программу обучения получили только те менеджеры компании, которые в этом реально заинтересованы.

Участников оценки стало меньше, но благодаря новому подходу мы смогли получить более непредвзятую оценку среднего и ТОП-менеджмента, что позволило сформировать более релевантный запросам курс подготовки руководителей на этот год.
"
Назовите примеры изменений, которые вы внедряли в компании? (Например, новая система мотивации сотрудников; формат коммуникации в команде)
"
Столкнулись ли вы с сопротивлением команды? Какие еще трудности возникли? Как их решили?
"
"
"
Борьба с внутренним противодействием команды – не бокс, а айкидо.
Дайте 1 самый важный совет из вашего опыта по внедрению изменений в команде.
"
*VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA – это мир, в котором задачи прогнозирования трудно реализуемы.
**A «Big Hairy Audacious Goal (BHAG, pronounced BEE-hag) is a strategic business statement similar to a vision statement which is created to focus an organization on a single medium- to long-term organization-wide goal which is audacious, likely to be externally questionable, but not internally regarded as impossible.
Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Лариса Жилина

HR Consultant.
Owner в Студия HR решений

Если кратко, то изменения для моей текущей команды — это небольшой стресс с верой в большие возможности. Изменения мы рассматриваем как возможность идти в ногу с миром, тенденциями, технологиями и меняющимся сознанием людей. Стоять на месте — сейчас более стрессовое занятие :)
Если развернуто, то, конечно, все зависит от глобальности изменений, их направленности и сферы влияния. В этом году, обсуждая с командой наши приоритеты в профессиональном поведении, мы решили, что один из ключевых тезисов будет — гибкость. И именно гибкость в работе дает нам возможность гибко переживать изменения: видеть в них перспективы для себя и компании, стараться находить позитивные моменты в сложных ситуациях или ошибках при их внедрении, полезность в движении. У нас даже теперь есть свой мэм «вот такой гибкий план». Используем его, если что-то идет не по разработанному плану, и самое время вроде бы расстроиться.
Для вашей команды изменения — это стресс или возможность?
С сопротивлениями сталкиваются все компании, все руководители. Уровень сопротивлений можно ослабить продуманной подготовкой к внедрению изменений. План подготовки практически не зависит от размера команды, на которую вы «надеваете изменения». Хорошо если бы план был следующим (краткий вариант, основанный исключительно на моем опыте):
  1. создание подготовленной к изменениям «почвы» — создание в команде понимания, что надо что-то менять.
  2. четкая презентация для сотрудников вводимых изменений с аргументацией, почему для сотрудников это важно, к каким результатам они приведут, как будут внедряться, что должны делать сотрудники в рамках этого и что им будет (или не будет) по результатам внедрения.
  3. сопровождение и поддержка сотрудников (моральное и профессиональное) на этапах внедрения изменений
  4. обсуждение и корректировка результатов работы, предоставление обратной связи
  5. благодарность/вознаграждение сотрудников по индивидуальным или групповым результатам

Не люблю давать советы. Поделюсь несколькими короткими важных для меня тезисами:
  • Цените свою команду и задействуйте таланты каждого.
  • Готовьте людей к изменениям заранее.
  • Говорите с ними о них до, во время и после.
  • Предоставляйте четкое видение «куда идем».
  • Давайте обратную связь
  • Помните, что вы менеджер
"
Сталкивались ли вы с сопротивлением команды?
"
Дайте 1 самый важный совет из вашего опыта по внедрению изменений в команде.
"
Читайте также:
    Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку!
    Вы будете получать:
    ✔Подборку полезных статей про управление бизнесом
    ✔Новости о мероприятиях Advance
    ✔Информацию о старте онлайн-обучения на платформе Advance.me