Как вывести компанию на новый уровень зрелости?

В апреле в партнерстве с kmbs мы провели воркшоп с Ярославой Лоянич и Оксаной Сребродольской на тему: «Как вывести компанию на новый уровень зрелости».
По итогам воркшопа подготовили для вас статью.
В этом материале вы узнаете:
- отличия между предпринимателем и бизнесменом;
- что делать со стариками в команде;
- как найти источник энергии для бизнеса;
- что такое бизнес-процессы и как их наладить в компании.
Ярослава Лоянич, Лоянич Ярослава, Треннинг с Лоянич, лоянич обучение, тренинг лоянич, преподаватель кмбш лоянич, курсы с лоянич, мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Ярослава Лоянич

Консультант-методолог по организационной культуре, преподаватель KMBS
Основные сферы экспертизы:
  • Лидерство
  • Организационное развитие
  • Отбор ТОП-команд, коучинг, обучение и развитие

Главная роль: за что отвечает собственник бизнеса и кто должен быть в его команде
О причинах проблем в команде
Считается, что проблемы с командой возникают по двум причинам.

Первая причина — это неадекватность собственника. Он создал систему, в которой не дает другим продуктивно работать и принимать решения. Начальник замыкает на себе все процессы, берется за большую часть задач и не способен делегировать. Такие руководители встречаются достаточно часто.

Вторая причина — невменяемость команды. У работников нет навыков или они занимают неподходящие им роли. Сотрудники не знают, что делать, и боятся принимать решения. В этом опять же обвиняют собственника, который утверждает людей на должности.

Эти две причины равноценны и порождают замкнутый круг. Что предлагают классики менеджмента? Отдать бизнес в управление: найти «правильных людей» и поручить им процессы. А «правильным людям» в свою очередь, предлагают брать и рулить, только «правильно». «Правильно» руководить учат на курсах MBA, где дают множество новых и порою сложных инструментов.
О силе предпринимателя
Представьте человека, который спродюсировал идею. Он выносил идею, выступил ее режиссером, нашел ресурсы и людей, чтобы ее реализовать. Идея начала крутиться и быстро двигаться. Он попал куда-то в рынок, в какую-то потребность, четко не отслеживая и не осознавая это. Классика предпринимательства. Помните, что предприниматель и бизнесмен — совершенно разные люди.

У продюсера-предпринимателя, есть специфические черты, которые с возрастом и масштабами не проходят. Как только проект стал на операционные рельсы, предприниматель теряет к нему интерес. Ему хочется повторить сам адреналин. Поэтому под разными предлогами деньги из существующего бизнеса часто вкладываются в другие проекты. Причем тематика других проектов может быть не связана с предыдущими.

У продюсера-предпринимателя высокий уровень энергии, на котором он тянет всю систему. Это необязательно какое-то ООО «Ромашка», которое что-то продает. Это может казаться со стороны очень большим бизнесом. Какие же люди начинают собираться вокруг такой энергии? Прежде всего, это люди, которым предприниматель доверяет. Чаще всего они давно знакомы, либо знакомы с тем, кому он доверяет. Было бы дико брать кого-то со стороны в начале пути. Если такое предприятие обретает, например, юридические формы, можно увидеть интересный эффект. Предприниматель уезжает на три-четыре месяца, а по возвращению в бизнес, чувствует мощный энергетический обвал. Люди способны, в лучшем случае, поддержать его заряд. Идеально, когда есть хорошие администраторы, которые поддерживают этот уровень. В худшем случае, поток начинает падать. Энергии становится настолько мало, что они даже не могут удержать заданную им планку.

Когда мы начали формировать менеджерские школы, нам говорили, что людям просто не хватает навыков. Что руководители не умеют делегировать, а подчиненные — брать власть. Менеджеры не умеют планировать, формировать и мотивировать команду, выстраивать систему вознаграждений. Истина в том, что они не пользуются этими инструментами. И хотя мы называем этих людей менеджерами, а себя — директорами направления, с точки зрения ролевого наполнения, это типичные роли.

Приведу в пример диалог с клиентом. Он занимается оптовой торговлей. Это как раз бизнес, а не предпринимательство. Клиент очень подробно описывал свою топ-команду, а после я задала ему несколько вопросов:

— Александр, кто отвечает за маржинальность продуктов?
— Ну, у меня закупщик есть. Моя сестра.
— Но она же закупщик.
— Ну, она отвечает за наценку.
— Это интересно. А кто отвечает в абсолютных единицах, за факт маржинальности по продукту?
— У нас ещё есть продажники.

Мы с ним пришли к выводу, что если консультанты не могут найти параметр, за который отвечает менеджер, они вешают его на генерального директора. Он ходит весь обвешанный этими параметрами. Собственники — мастера на все руки. Они часто занимаются продажами производства или логистикой. Они погружаются в те области, от которых зависимы. Не хочется лезть на склад, но приходится. Иначе никто не будет работать с их ассортиментом, никто не обеспечит доставку. Они вынуждены туда погружаться. В итоге получается очень интересный кейс: без собственника трудно продвигать организацию. Без него недостаточно команды, энергии и целостного видения.В таком случае с обучением или без, они не смогут без генерального директора. Это замкнутый круг и его нужно принять как данность.

Вопрос не в команде, а в собственнике, потому что там его деньги. В какой-то момент он может на время потерять интерес. Затем вернуться, всех уволить. Причины могут быть разными. Он возвращается и опять энергетически поднимает систему. А если он устал? А если изменились возраст или внешняя конъюнктура? Становится более агрессивной среда? То есть, если система находится не на том уровне зрелости, она не может конкурировать с теми, кто эффективен. Она не просто некачественно управляет ресурсами, а скорее не управляет ими вообще.

Как-то мы три дня разбирали тему планирования с командой из 25 директоров. Я взяла у одного из них планер. Оказалось, что их ежедневники заполнены максимум на три дня, плюс-минус неделю. Иногда где-то может появиться что-то долгосрочное. Но, чтобы он был заполнен на квартал — такого нет. И не все понимают, что это необходимо.

У большинства рабочий день начинается одинаково. Первое лицо вызывает менеджера и говорит: «Открывай и пиши. Нужно сделать это и то. С этими договорился, тут закрыть надо. Вот тут мне позвонили клиенты, оказывается, там косяк какой-то вылез, езжай и разберись». Знакомый текст? А когда этот топ-менеджер приходит к своим подчиненным, он ведёт себя совершенно также: «cадись и пиши».

Планировать надолго — это своеобразное усилие, я бы сказала, энергетическое. Представьте себе, если планировать надолго, сколько нужно уделить этому внимания. Потом его не потерять, держать фокус, а вместе с ним и толпу народу. В таких случаях бессмысленно начинать серьезное планирование. Ко мне часто обращаются и говорят: «Не могли бы вы стратегию создать» или «Помоги разработать стратегию». Это из серии «Мы падаем, мы неэффективны, мы непрозрачные». Первое лицо и его помощники считают, что управляют, до первого серьезного косяка. Когда этот косяк происходит, возникает чувство паники: «То есть подождите, если у нас это под носом в Николаеве, то что у нас там в Черкассах на филиале творится вообще?!». Стратегии в таких случаях делать бессмысленно, выстраивать организационную структуру и процессы тоже.Объясню почему. Вся эта красота, созданная вместе с помощниками, потом ложится в стол. Она не востребованная. Люди возвращаются на свое рабочее место и продолжают повторять те поведенческие модели, которые использовали до.

Что с этим делать? Могу порекомендовать одну простую вещь, которая безотказно работает. Дарю простой рецепт. Когда энергии уже не хватает, чтобы держать всю эту историю, ваша задача — переподключить систему к большему источнику энергии. Вот и все. И он будет двигаться вперед таким паровозом, что вы будете едва успевать лететь. И даже ошибки менеджмента, которые будут вас преследовать на каждом углу, ее не обвалят. Да, она потеряет скорость, но одной ногой будет тормозить, а второй все равно ехать. Новый управляющий не будет источником энергии, потому что это наемник. Нужна новая система. Нужен тот, кто даёт энергию.

Это могут быть большие клиенты. Вот вам в качестве кейса история крупного дистрибутора из Киева. Он специализируется на косметологии. Его клиент — лидирующая мировая компания. С таким крупным клиентом отсекается куча шелухи. Они предъявили ряд требований к качеству всего: процессов, людей. Это потребовало от них больших инвестиций в программное обеспечение и оборудованные автомобили. Эта компания сказала дистрибьютору: «У нас контракт, тендер. Ты не сможешь участвовать, если у тебя нет оборудования и программного учета. Ни у кого в Украине нет такого? Поздравляю, ты будешь первым у кого это будет». За два года система просто взлетела. Они вписались за него перед своими контрагентами в Украине, в России, Казахстане. Понимаете, как это работает? Менеджмент у компании дистрибутора невменяемый. Настоящая компетенция, к менеджменту никак не завязана. Но система летит на всех парах.

Интересно то, что можно пристегнуться, а можно самому стать источником энергии. Представьте, какой нужно иметь масштаб, чтобы это сделать. Станьте мировым брэндом. Это как в старом анекдоте: Мышам в лесу очень грустно и обидно — их все едят. Пошли за советом к филину. Филин подумал, и говорит: «А вы станьте ёжиками! Ежи колючие — их никто не трогает». Мыши обрадовались, бегут и думают «А как? Технически как это сделать?». Вернулись. Он отвечает «Я консультант, моё дело предложить». Такие бизнесы выстраиваются на другом уровне смысла. Это не уровень «Давай быстренько что-то поделаем» или «Давай заработаем». Это возможно, если собственник изначально знал, что подключение к большему источнику энергии — только способ власти. Если это рассматривалось как панацея, то когда обвалится розетка — обвалится и эта компания.

Еще, как пример, консалтинговый кейс: IT-компания. Сам предприниматель — интересный молодой человек, жил в КПИ, в общаге. В один прекрасный момент нужно было пристегнуться. Он пристегнулся и проснулся в общаге миллиардером. Потому, что они начали продавать продукт, который поддерживает систему iOS. Он мне сказал: «У меня есть только один страх, если они что-то сделают этой платформе — в один момент это всё исчезнет. Как сказка». Чтобы это диверсифицировать, нужно производить свои продукты. Поэтому они сейчас пилят продукты уже восьмой год. И ни один из этих продуктов не окупился. Пока они разрабатывали продукт, они уже технологически устарели. Я спрашиваю: «А ты считаешь, у тебя есть учёт инвестиций?» Он ответил: «Нет, у меня есть учётная графа». То есть он туда не смотрит. Это потому, что золотой дождь льется.
О различиях бизнесмена и предпринимателя
Как думаете, чем предприниматель отличается от бизнесмена? Почему он выстраивает другую систему? Бизнесмен смотрит вперед. Туда, где всегда есть масштаб. Он берет на себя роль инвестора, который хочет развить, увеличивать и капитализировать. Поэтому бизнесмен может надолго сфокусироваться на одной задаче. Его невозможно сбить. Ни невменяемость менеджмента, ни плохая экономическая ситуация в стране не остановят его. Таких людей среди собственников до 10%. Они хотят сыграть в долгосрочную игру, а не просто сорвать куш.

Бизнесмен отличается целостностью. Он видит систему далеко за рамками отрасли, надсистему. Это вполне можно назвать лидерством. У бизнесмена есть четкая осознанность, чем нужно заниматься за пределами бизнеса. А там много работы. Прежде всего, нужно защищать бизнес. Причем в разных контекстах по-разному. Например, пролоббировать нужный закон в министерстве, если столкнулся с конкуренцией. Чем лоббирование отличается от взяточничества? Взяточничество — это оплата в конверте. Если проводишь деньги официально, через лоббистский договор, то пополняешь государственную казну. Лоббизм держится не на деньгах, а на взаимосвязях и взаимоотношениях. Прежде всего, бизнесмен — это политик. Иногда его и физически в политику затягивает, но он политик с точки зрения роли.

Предприниматель — это продюсер, эдакий человек-вспышка, энергетик. Прежде всего от бизнесмена он этим и отличается — масштабом и фокусировкой. Обычно предприниматели берут на себя роль помощников или специалистов. На консультациях мы часто начинаем с разбора, какую именно должность занимает предприниматель. Помните пример с оптовиком, который отвечает за маржинальность продуктов? Де-факто он играет в системе роль финансового директора. Если он набирает ключевых поставщиков, то, на самом деле, он — главный снабженец. Вначале договаривается сам, а потом передает дела своим сотрудницам, которые дальше оформляют и развивают. Интересно, что предприниматель сам никогда до конца не занимает свою должность. Он не гарантирует итоговый продукт. Ему интересно было договориться — он договорился. Менеджмент для предпринимателя — это адский ад. Потому, что работа менеджера — это 80% рутина. На тренингах предприниматель начинает недоумевать. Он честно старается узнать и понять, что менеджеры должны делать. А менеджер это как раз про погружение в процесс.

Когда Джеффри Пфеффер написал книгу «Лидерство без вранья», против него поднялась вся индустрия лидерства: консультанты, университеты, тренеры. Книга на 70% состоит из статистики, которая доказывает, что современные теории лидерства, которые нам предлагают изучать, не имеют никакой реальной связи со статистическими подсчетами. Есть успехи у лидеров, аутентичных, вдохновляющих людей? Есть. А у авторитарных лидеров, которые приковывают наручниками людей на складе за воровство? Есть. Они также успешны. Никакой корреляции. Точка. Делали опрос управленцев, топов, больших бизнесменов и спрашивали о ключевых чертах лидера. Было названо две черты — умение выстраивать отношения внутри системы и вне системы.

Мы работаем и живём в социальных системах. Мы берем на себя роли. Вся наша работа — это отношения. Хорошие отношения технологически комфортны. Для этого существует менеджмент, который рассказывает, как лучше сформулировать систему учета. Но это имеет смысл только тогда, когда ты понимаешь, что задача — не просто поговорить два часа и уйти, а построить отношения. Так появляются модные направления, например «клиентская логика». Это значит, понимая свои потребности, создавать то, что тебе нужно.

Предприниматель, специалист, помощники — они все пожарники. Они ареактивные, они тушат. Почему стратегии не работают? Они не могут долго держать фокус внимания. Часто говорят, что некогда учиться или невыгодно. Стратегирование — это финансовые, обоснованные гипотезы о том, как будет развиваться внешняя и внутренняя среда. Это разработка сценариев и правил, как с ними работать. Это могут быть сценарии ресурсной, либо конкурентной стратегии: когда реагируешь на поведение конкурента или исходишь из того объема ресурсов, который у тебя есть.

Например, может быть ситуация, когда захочется диктовать на рынке свои правила. Вопрос как подтянуть ресурсы становится техническим.

Вот диалог с оптовиком из рассказа выше:

Хочу быть первым на рынке.
Зачем ты хочешь?
Честно сказать, десять лет к этому шел, к счастью, не дошел.
И что ты хочешь сейчас?
Сервисную компанию.
Зачем?
Надо же куда-то двигаться.

Много денег, точная система, все нормально. Он говорит научить топов стратегированию. Но у него нет топов, у него один админ. Он хотел поспорить, а потом согласился. Правда в том, что у него в системе есть только он сам.

Помните, мы обсуждали, как можно стать бизнесменом? Найти источник извне либо нарастить у себя внутри. Бизнесмены — это системные люди. Они рассматривают контекст, как сложную систему. Тогда они понимают причины и следствия. Предприниматели работают со следствиями, а бизнесмены с причинами. В системе, причина — это предпосылка. Предпосылка — это условие гигиеничное. Оно необходимо, но совершенно недостаточно, чтобы объединить набор следствий. Есть причины, а есть следствия. Это, так называемое, линейное мышление. В системе логика другая. Она предполагает, что нет причин, а есть предпосылки. Слишком много факторов в социальных системах влияют на то, что происходит. Чем больше факторов, тем выше вероятность сгенерировать нужное следствие. Но гарантий нет никогда. Как только мы понимаем, что нет гарантий, становится легче жить. Начинается работа с предпосылками, выстраивание их на уровне рынка труда. Появляются вопросы: «Могут специалисты прийти не ко мне? А если я договорюсь с университетом обучать студентов под нашу отрасль? А если мы узаконим эту профессию?» Да, чтобы соблюсти стандарты, нужно немножко потрудиться. Так сделали ДТЭК. Они закупили современное оборудование для шахт, но в Украине не было специальностей, которые могли его обслуживать. Поэтому они начали создавать предпосылки, легализовали 140 профессий. Разработали программы, привезли преподавателей. Агросектор пошел по этому же пути. IT тоже идут по этому пути, но очень шатко. Из-за большого денежного потока им ничего не видно.

Предприниматель говорит, что нет людей, а бизнесмен думает, как создать нужную профессию. Когда сталкиваются предприниматель и бизнесмен-системщик, они становятся друг для друга точильным камнем. Они обучают друг друга. Если им хватит мудрости, то они будут усиливать друг друга. Если нет, то погубят. Причем пока системщик смотрит вдаль — больше шансов, что губить будет он.

Только не путайте системщика и систематизатора. Систематизатор — это человек, который раскладывает хаос по полочкам. Системность — это совокупность компонентов системы, которые четко связаны определенным смыслом. Это технологически обусловленное поведение. Если это системщик, то прежде всего это фокусировка. Как отличить систематизатора от системщика? Систематизатор говорит и мыслит глаголами совершенного действия: «Мы сейчас прослушаем, посчитаем, проведем аудит». Если вы спросите зачем, этот вопрос его убьет. Уровень хаоса — понятие относительное. Если систематизатор хочет систематизировать информацию просто так — к системности это не имеет никакого отношения. Бывают компании очень системные, но в которых почти нет документов. И наоборот, есть компании, заваленные документами, но при этом совершенно несистемные. Эдакий документированный хаос. Системность — это понимание, как взаимодействуют элементы для ключевой задачи.

Пример маленькой системы: маленькая итальянская траттория. Праправнук хозяйки работает там официантом 10 лет, хотя знает, что траттория достанется ему. Самой хозяйке лет 90. Если приходит итальянская семья, она обязательно подходит к ним и общается как с родными. Зачем семья идёт в эту тратторию? Там 4 блюда и 2 десерта. Это системщики. Они поколениями туда ходят. Для них главное семейная забота. Это великолепный пример очень простой системы. И очень живучий. И там каждый понимает, ради чего это всё.
О менеджерах и помощниках предпринимателя
Ключевое слово, которое сидит в голове у всех помощников — «это сложно». Конечно, сложно. Просто нужно уметь фокусироваться и управлять. Это и есть роль менеджера. Менеджер — это тот человек, которому это не сложно. Несложно становится тогда, когда знаешь и умеешь. Никто не говорит, что это просто, как утром заправить постель. Это набор привычек. 80% автоматических привычек и система едет. Она не может по-другому. Например, с утра была в гостинице. Все вроде бы великолепно. А потом ты берешь дверную ручку и она отламывается. Знакомая ситуация? И я понимаю, что для того, кто этим управляет — это сложно. Я прихожу к менеджеру с ручкой и говорю: «Сезон на носу, скоро приедет много гостей, а как с этим быть?». Он говорит, что сложно найти нормальных людей. Если я дам ему навыки по набору команды, думаете, ему легче станет работать? Или ручки перестанут обламываться?

Давайте посмотрим ещё на помощников предпринимателя. Помощники могут поддержать систему. Они классные солдаты: лояльные, старательные, вечно преданные. Ещё они специалисты. В IT это хорошо прослеживается. Например, был программист, и его ставят маленьким руководителем. А он программист. И все. Знаете, почему так происходит? Программисту предлагают взять команду из четверых подчиненных, потому что у собственника много других задач, а ему он доверяет. Программист соглашается. Почему он хочет стать руководителем? Вы думаете, талант к этому есть? Это единственный способ подняться и поднять таким образом зарплату на 20-30%. На самом деле, это срабатывает в 20%, максимум в 30% случаев. Специалист, как правило, остаётся просто хорошим специалистом. Собственники, которые верят, что специалистов нужно научить навыкам руководителя, гоняют их на тренинги. Они верят, что те закончат обучение и сразу начнут руководить.

Бизнес — социальная, энергетическая система. Это про отношения. Собственник не понимает, что основная задача руководителя — работать с людьми, выстраивать длинные отношения. Когда у человека есть склонность к управлению, он не идёт в наемники. Он двигается в маленькую отрасль, где нужно выстраивать сложные отношения. Если падает энергетический поток и не получается вовремя поймать больший, то рано или поздно бизнес начинает тлеть.

Теперь посмотрим на внутрибизнесных людей: защитники, политики, развиватели. Они часто за пределами бизнеса. Существует масса технологий для управления системой — например, совет директоров контролирует наблюдательный совет. А тот представляет интересы акционеров. Наблюдательный совет использует свою экспертизу, постоянно контролируют совет директоров, чтобы система была реализована и масштабирована. Это собственно и есть менеджер. Менеджер — планировщик. 60% его времени, занимает планирование всех видов, желательно при помощи различных технологий.

Менеджер-планировщик создает уровни предпосылок. Его задача — создать как можно больше предпосылок, которые будут понятными и гарантируют нужные следствия. Какие это предпосылки? Условия труда, разработка продукта или политические предпосылки. Это всего лишь часть стратегии.
Кто такие «старики» и как с ними работать
Если по каким-то причинам предприниматель решил трансформироваться в бизнесмена и забирает с собой старую команду, то он все равно трансформируется быстрее. В бизнесе нужны более сложные люди, которые смогут взять на себя другие роли. Знаете, в чем сложность? Не в том, что они не могут перейти физически. Они не видят смысла.

Часто бывает, что помощники устают, стареют, выгорают и перестают приносить вообще какие-то идеи. После этого они остаются ценным чемоданом вторсырья. За годы совместной работы у них уже и дети подружились, и все между собой кумовья. Из этого складывается набор этически-неразрешимых противоречий. Таких сотрудников называют «старики». Это люди с прежними зарплатами, роль которых высказывать свое мнение и делиться опытом. С точки зрения этики это правильно, потому что предприниматель чувствует себя перед ними обязанным. С точки зрения бизнеса — разумно. Так дешевле, чем если бы они принимали управленческие решения, будучи не в своих ролях. Это разумное политическое решение, в котором все чувствуют себя комфортно.

Какие еще роли можно предложить «старикам»? Например, системе всегда нужны администраторы или амбассадоры, которые ездят по разным конференциям и рассказывают, какая классная у них компания. Контроллеры — те, кто знает систему изнутри и могут выяснить, где сбой. Это дорогого стоит. Поэтому с точки зрения этики, обращаться со «стариками» можно так: пристегиваться к другой энергетической системе и добавлять в эту систему новичков с таким набором ролей.

Собственник всегда держится за те роли, с которыми ему комфортно. Обычно он продажник, особенно когда завязан на длительные отношения. Иногда это технолог, который разрабатывает сам продукт. Их часто делят: ты занимаешься производством, а ты — продажами. Вот с HR это отдельная история. К управлению развития HR не относится. HR не будет задавать нужный уровень производительности. Им это даже не приходит в голову. Так начинают считать, когда начинаются конкурентные игры. Почему это у нас в отраслевой специфике — 100 тысяч гривен дохода на человека, а у конкурентов 300. Это все потому, что одни не так эффективны как другие. То есть кто-то в три раза больше зарабатывает одной и той же головой. Здесь нужен рекрутер-психолог, жилетка, к которой все ходят жаловаться. В худшем случае она ходит защищает персонал перед первым лицом. Это в худшем случае. Или наоборот приходит и начинает работать плетью: «Я сейчас вам должностные инструкции напишу». Люди не понимают свои ролевые специфики, то чего от них ожидают. Совет HR: если в команду ищут только HR, лучше отказаться от предложения. Это ловушка. Потому что таким способом собственники хотят закрыть управленческие косяки. Беритесь, когда набирают команду, лучше человека четыре. Классика, когда одновременно набирают директора по логистике, коммерческого директора, финансиста и HR. Тогда сразу начинается работа.

Те, кто мутировали в системе, отращивают вместо крыльев когти. Они могут стать настоящими топами и сумеют договориться со «стариками». Это вообще высший пилотаж. Он ему найдет место в системе, он даст гарантии внутренней безопасности, из-за которых «старик» нервничает. «Старики» чувствуют, что станут ненужными. Вот, например, кейс про логиста, который впервые приходит на склад. Он начинает очень подробно и спокойно обсуждать с людьми, каким образом можно выстроить управление. Для него это привычно. Он не удивляется тому, что кто-то чего-то не знает, а находится в духе тотального управленческого смирения. Он задает вопрос, решает проблемы. Спокойно и аккуратно начинает работать. И люди перестают бояться. Появляется базовое доверие. Он ни с кем ни возится. Это бизнес-роли и бизнес-отношения. Это ключевые параметры и стратегии бизнеса, потому что система уже есть. Есть понятия, какие каналы развиваются, какой должен быть результат через три года. Какие есть решения, какую потребность нужно закрыть. Договариваться и обсуждать стратегии нужно постоянно. Разработать одну и выполнить, чтобы было — это про предпринимателей.

Однажды меня попросили провести стратегическую сессию и случился следующий диалог:

— А ты готов ее проводить?
— Ну год назад проводили, потом тим-билдингом занимались
— А что ты с ней делал, с этой стратегией?
— Ничего.
— Так а вы может оставите ее, сверьтесь с какими-то планами?
— Та, мы все равно все в итоге переиграем.

Бизнесмены развивают систему, развивают людей. Таких директоров я называю профессиональными торговцами будущего. Потому что, по-сути, они разрабатывают стратегию. Они рисуют будущее очень конкретно, индивидуально и затем его продают. Продают директорам, подчиненным, рынку и поставщикам. Выстраивают большие системы, которые сами по себе достаточно энергетичны. К ним потом и пристегиваются мелкие.

Классические инструменты менеджмента, которые помогают совершенствоваться, в бизнесе не работают. Люди стареют точно так же, как в предпринимательстве. Еще в бизнесе кадрам постареть намного легче. Они очень дорогие менеджеры и у большинства рано или поздно начинается отрыв от реальности. Они не понимают, что происходит по разным причинам. Чаще всего они слышат только то, что хотят. Набор фильтров не позволяет слышать что-то другое. Этот плен определенного видения, постепенно мешает людям заходить в новое. Жизненный цикл управленца около 7 лет. Есть бизнесмены, которые управляют по 15-20 лет. В системном бизнесе жизненные циклы роли около 15 лет.

Как-то я общалась с генеральным директором большой компании-холдинге.. Они занимаются карьерами. Он работал финансистом-аналитиком, замом в группе аналитиков управляющей компании, финансовым директором отдела. А теперь работает генеральным директором. А что дальше? Дальше лондонский университет. Защититься и пойти в наблюдательный совет.

«Старики» не развиваются. Развивается совет директоров, который бьётся за стратегию. Совет говорит, как нужно двигаться, а набсовет охраняет интересы собственников. Они могут только проверить и заставить переделывать. Есть всего два университета, которые дают корочку, после которой можно спокойно работать в набсоветах. Такая карьера топового менеджера.

Я всегда делаю акцент на лидерских ролях. На тех ролях в системе, у которых есть власть. Таких около 10%. Если сделать акцент в бизнесе, то 95% ролей это всегда топы. Потому что те, кто раньше попал в эту систему, уже не на топовых ролях, а на вторых. Они хорошие эксперты, руководители отделов, департаментов, начальники цеха. Но они не стратеги. Только если они не мутировали. А это очень жесткая ломка. Жизнь кардинально меняется. Это прежде всего работа с риском, к которому многие не готовы. Риски забирают работу, а люди хотят быть свободными и не хотят тратить свое время на что-то, что им не кажется ценным. Все консалтинговые технологии сводятся к тому, что они анализируют поведение системы по заданным параметрам. Но не всегда нужна технология, чтобы оценить организационный хаос. Достаточно пообщаться с топ-менеджером и задать ему несколько вопросов о параметрах, за которые он отвечает. Возможно кто-то ответит, а остальные по какой-то загадочной причине нет. Тогда можно понять,что уровень зрелости равен нулю.

У главного есть проблема: и «мышей» сохранить, и «ежиков» набрать. Нормальный «еж» спросит, под какие задачи он заходит. Это ключевой маркер, который их отличает. Уровень «мышиной» слепоты — это четкое свидетельство. При чем задача должна быть по плечу. Амбициозная. Она должна растягивать. Она про сложность, про масштабирование, про лидерские вещи. Это первый маркер. Второй маркер: хороший «еж» запросит возможность зайти внутрь системы и там осмотреться. Дня на три-пять. Зависит от отрасли и специфики. При этом «еж» через эти пять дней готов прийти к тебе и выложить, как он это видит. А в идеале это ещё и сценарное мышление. «Еж» предлагает тебе набор сценариев. И предлагает свою стоимость. Он не ждет вопросов. Он сам их задает. Это про взрослое состояние, когда с тобой партнерятся.

Почему так тяжело переходить из детского во взрослое? Потому что модель взаимоотношения меняется. Собственнику трудно это понять. Были кейсы, когда спрашивали: «В смысле не навсегда? То есть ты мне тут два года распишешь, а я потом с этим останусь что ли?». Это действительно некомфортно. Мы же привыкли рука об руку, плечом к плечу, вместе все невзгоды, а здесь совершенно другая логика. «Ежи» не хотят обманывать, они хотят разобраться и законтактировать. И не могут отказаться. И это совершенно нормально.

Когда может пойти что-то не так? Незрелый «еж». Или старый. Первый признак незрелости — это негибкость. Он не может адаптироваться, он не понимает потребности системы, не понимает, что такое экологичная эволюция. Он начинает рушить. Он знает технологию, но не умеет ее применять. Либо «еж» со стертыми иголками. Почти как мышь. То есть старый «еж», он уже не будет ничего делать. У него такой маркер: «Я вас предупредил, как хотите. Я вот так попытался, так попытался, вы меня не слушаете». Он принимает позицию консультанта. И когда его брали под какую-то задачу, а потом спрашивают с него, получатся похожий диалог:

Мы же маржинальность продукта с тобой обсуждали
Так я же закупками не управляю, там твоя сестра сидит

Это великолепный ответ. А под что он подписывался, когда брал заказ? Понимал ли всю конъюнктуру данной конкретной организации? Это старый «еж».
мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,

Оксана Сребродольская

Glubina Consulting, партнер
Основные сферы экспертизы:
  • Система KPI и управление исполнением
  • Системы оплат для продаж
  • Описание бизнес-процессов
  • Постановка организационной структуры

мотивация персонала, kpi показатели, ключевые показатели эффективности, система мотивации персонала система оценки персонала, мотивация и стимулирование персонала, что такое kpi и как с ними работать, виды мотивации сотрудников kpi компании, выполнение kpi показателей, kpi руководителя отдела продаж, ключевые показатели результативности, мотивация руководителя отдела продаж, система kpi для менеджеров по продажам, мотивация для персонала, kpi для менеджера по продажам, kpi бухгалтера, kpi для финансового директора, kpi директора по персоналу, организационная культура, управление по целям и kpi, оценка эффективности системы мотивации персонала, показатели kpi в продажах, kpi логистики, стратегический менеджмент, психология мотивации, методы управления персоналом,
Что такое бизнес-процессы и как их наладить в компании
Как правило, мы не мыслим бизнес-процессами, если специально этому не учимся, хотя это решает много сложностей. Что поможет однозначно договориться с сотрудниками «на берегу»? Как мы формируем ожидания от сотрудника, чтобы у нас было минимальное количество расхождений через какой-то период времени? Потому что для кого-то лес — это березовая роща, а для кого-то — сосновый бор. Как вовлечь команду в использование процессной логики? И как оценивать изменения после внедрения?

Когда мы создаем бизнес-процесс — мы всегда определяем его, прописываем, проявляем какую-то потребность в создании изменений. Оказывается, что каких-то управленческих продуктов мы в системе недодавали, и поэтому мы внедряем что-то новое, ставим себе задачу. Должны быть какие-то маркеры того, что она осуществляется. Или например, прошло время (полгода) — и ничего из этого не сделано, значит мы садимся и рефлексируем, с чем проблемы.


Бизнес-процесс
Для начала, пару понятий. Есть базовая схема бизнес-процесса. Всегда есть какой-то вход (это всех методологий касается), он же продукт, процесс. Есть обязательно какие-то шаги, какая-то последовательность действий, которая приводит к тому, что мы получаем тот выход, который хотим получить.

Чего нет во многих системах, даже очень классных, которые работают с большим бизнесом - этоклиентской логики. Это составляющая, которая в нашей методологии является определяющей. Системность - это про то, что мы всегда отвечаем на вопрос «зачем?». Прежде чем обрисовать, что нужно на входе, какие именно шаги нужно сделать, какой продукт нам нужен на выходе, мы должны ответить себе на вопрос — «чтобы что?» Чтобы клиент получил что? Кто этот клиент?

Бизнес-процесс — последовательность действий. Вход бизнес-процесса — это ресурс либо продукт, который нам необходим, чтобы бизнес-процесс состоялся. Выход из бизнес-процесса — это результат выполнения (продукт или услуга), обязательно удовлетворяющий потребность клиента. Эта методология выстраивает весь бизнес, она отвечает на все вопросы: «а почему мы это отбрасываем, а это делаем?» или «а почему нам это нужно, а это не нужно?», или «почему продукт должен быть именно той конфигурации или сделан именно вот этими подразделениями?», и «почему эти должны иметь к этому отношение, а эти не иметь?». Если мы не отвечаем на вопрос «какая ценность доставляется клиенту?», то мы эти вопросы оставляем висящими в воздухе и отвечаем на них какой-то непонятной логикой, хаотично. Наша задача — удовлетворять ценность клиента, от этого мы смотрим, как работает весь процесс.
След в системе
Продукт бизнес-процесса обязательно должен иметь след в системе. Что может быть продуктом бизнес-процесса? Например: финансист делает отчет, его смотрит финансовый директор, и потом финансист пересылает отчет на топ-менеджера. Вопрос: какой продукт бизнес-процесса «финансовый директор посмотрел отчет»? Есть отчет, достаточно полный, его можно отправлять на топов, но мы почему-то отправляем его финансовому директору, который его еще отдельно смотрит. Какой след в системе может быть в этом случае? Это может быть несколько продуктов, он может дать какие-то свои комментарии в письме, он может поставить визу. А может быть так, что финансист достаточно грамотный и на самом деле это действие — формальное. Тогда что мы можем сделать с этим? Сократить срок, в который топ-менеджеры получат свой продукт. Когда мы рассматриваем наши бизнес-процессы и используем эту логику, формируется куча выводов относительно того, что можно было бы сделать.

Еще несколько примеров следов в системе. Например, мы берем маркетолога на работу и задача маркетолога — сделать анализ рынка. Мы хотим понять, где мы относительно наших конкурентов. Какой след в системе от этого бизнес-процесса? Это отчет. Как можно понять «ежик или не ежик»? Перечень продуктов, которые вы делали в своей роли, компания с которой вы пришли. Задайте себе вопрос — каков перечень продуктов, которые я делаю в своих бизнес-процессах — я могу это сформулировать? Это серьезный шаг, чтобы осознать, как вы работаете, какими продуктами и следами в системе можно проверить, насколько это эффективно или нет.

Если отношения классно построены — круто, но это не бизнес. След в системе может быть простым чек-листом. Формулировать эти бизнес-процессы, особенно хозяйственные бизнес-процессы (административно-хозяйственные), может быть очень сложно. Допустим, люди пишут в продуктах «чистота в офисе» — как проверить чистоту? Хотя уборщица получает деньги, по сути она может получить штраф. Но на каком основании вы у нее можете в конце месяца снять деньги, если она 5-го числа не убрала? Если у вас есть чек-листы — это основание, это след в системе.

Менеджер ездит на переговоры по продажам и общается с клиентом. Что остается в системе? Система CRM, карточка клиента, где он пишет: такого-то числа была цель такая-то разговора, договорились о таком-то, через два месяца приходим снова на переговоры. Следы в системе позволяют нам объективно оценивать, что происходит в этом процессе.
Клиенты бизнес-процесса
Клиент бизнес-процесса может быть внешним и внутренним. Мы друг другу передаем продукты внутри системы. Например, владелец сформировал какое-то видение развития бизнеса. Он это видение передаёт на маркетинг, маркетинг это видение «приземляет» — что мы делаем на рынке, чтобы клиенты к нам валили. Дальше это реализовывается. Его продукт — клиенты начинают приходить. Кто этим пользуется? Продажники. Продажники начинают с клиентами взаимодействовать. Они закончили наш процесс, деньги пришли на счет. Внешние клиенты — это клиенты, которые получают услугу или продукт. И есть внутренние клиенты, которые получают от нас продукты, без которых вся система работать не может, т.е. мы друг другу обязательно продукты предоставляем.

HR в этом смысле создает результат подбора персонала. Какие другие процессы используют в системе этот продукт? Кто использует персонал подобранный? Все подразделения. Т.е. все процессы потребляют такой продукт, как люди, которые заходят в систему. Есть такие продукты, которые потребляет только следующий процесс. Внутри нашей системы есть клиенты, которых мы обязаны обслуживать.

Например, есть финансист, который иногда не видит, что его клиентами внутренними являются руководители, которым нужна качественная управленческая отчетность, отображающая, где мы по сравнению со стратегией. И вопрос не в том, чтобы налоги вовремя заплатить, отчетность предоставить, и деньги вовремя распределить. Вопрос в том, что у вас есть внутренний клиент, как у финансового директора, и это все топ-менеджеры компании, которые должны принимать решения, исходя из того, где мы по факту находимся относительно запланированного. Есть у них эти данные — они одним образом приоритеты расставляют. Нет у них этих данных — они расставляют приоритеты другим образом.

И еще одна базовая вещь: если HR, например, предоставляет человека в процесс, и для него это выход, то для процесса производства этот человек является входом. У нас есть различные роли в управлении процессами, и тут кроме того, что мы наводим порядок через определение, какую ценность мы клиенту предоставляем, есть еще вторая часть — это в какой роли кто находится внутри нашего процесса.

Приведу классный пример из моего опыта. Бизнес, в котором есть директор по персоналу, по безопасности, оторванный от жизни, прекрасный авторитет, всё в компании у него схвачено, он только смотрит — все бегут. И тут приглашают меня на позицию директора по персоналу. У меня есть свое видение, как искать людей. Есть свое видение, как закрыть сложности, которые есть в этот момент в системе. И я начинаю подбирать людей немножко с другим профилем, увеличиваю скорость и т. д. И в какой-то момент оказывается, что, например, рекрутеры, которые работают с заявками, не могут вовремя получить «добро», на то, чтобы кандидат зашел. И мы начинаем анализировать — у нас зашло 10 кандидатов, из них 4 отвалилось сразу, 1 отвалился скоро. И осталось всего 5, притом не самых лучших. И в связи с чем? В связи с тем, что у нас есть такой руководитель. Он сказал, что «я уже не занимаюсь HR-овским процессом, занимаюсь безопасностью, вы тут себе сами». Но есть такой подводный камень, как авторитет негласный у человека. Он классный психолог, чувствует людей, и коммуникация с рекрутерами не прервалась. Он говорит: «А что там, девочку хорошую нашла? Ну так давай её посмотрим». И это как бы всё происходит сквозь бизнес-процесс, мимо бизнес процесса. Потому что процесс был такой — рекрутер смотрит человека по определенным параметрам, показывает его мне и руководителю, и мы принимаем решение. И тут, значит, зашло 10 нормальных, и как-то куда-то они потом растворились. И начинаем искать следы. Стали разбирать с эту ситуацию с генеральным директором, что у нас отвалилось 5 человек из 10, это дорого, что будем делать? Тогда мы пришли к какой ситуации — у нас есть несколько ролей, это владелец процесса. Что за роль? Какое отношение к процессу имеет? Это архитектор. Есть этот консультант и вот этот человек, который вклинивается. То, что мы сейчас проходим, не является панацеей. Это не означает, что если менеджер взял бизнес-процессы как инструмент, то теперь у него нет других проблем. Это служит тому, чтобы ваше мышление изменилось в сторону продуктовой и ценностной логики. Чтобы оно более упорядочено было, чтобы вы вскрыли белые пятна. Но софтовой истории никто не отменяет, в любом случае нужно разговаривать с одними и с другими, объяснять, что ты находишься в этом процессе, и ты либо тогда иди в СБ под его руководство и отвечай там за его процессы (и на самом деле это нормально), либо ты остаешься в HR-е и ты служишь этим продуктам, этому KPI-ю, этому руководителю, и твоя работа выглядит вот так, и ты не можешь с ним согласовывать. Но там же есть и другая сторона: она же не получает свои деньги, потому что она вовремя не закрывает вакансии. А вовремя она не закрывает вакансии, потому что он ставит вето там, где его можно было и не ставить.

Все просто: есть клиент, есть ценности, которые мы предоставляем. Потому что если мы на какого-то клиента нацелены, но он при этом ничего ценного не получает, то это не считается. Есть входы-выходы, есть последовательность, а еще есть подвох, который создает тонкие смыслы через всю систему и протягивает их через все процессы. Нужно понимать, какие процессы лишние, какие ок, какие нужно переделать, почему и в каком виде они там должны появится.
Функциональная и ценностная логика
Есть два параметра: о чем говорит название процессов (функциональная и ценностная логика) и что лежит в основе оценки результата (функциональная и ценностная логика). Что такое функциональная к примеру? Это процесс «маркетинг». Это «маркетинг» — классическое название процесса, по которому вы кучу литературы можете найти. Такое название отвечает нам на вопрос, какая функция, и только об этом. В методологии ценностной логики мы говорим о том, какую ценность мы представляем клиенту. Чтобы сформулировать название процесса в ценностной логике, нужно заполнить пробелы: «Обеспечить ценность _______ (назвать ценность) клиенту через ________ (назвать процесс)».

Вот пример. В IT-компании пытались описать, из каких блоков состоит предоставление ценности. И очень долго не могли решить административно-хозяйственные процессы (уборщицы, охранники и т. д.). Какому топу подчинить? Потому что когда мы выстраиваем ключевые процессы, то вверху владельцы этих процессов являются ни в той, ни в той команде. Если мы решили, что наш бизнес - это закупки, производства, маркетинг, продажи (функциональная логика), то вверху будут стоять те руководители, которые являются архитекторами этих процессов, вот это и есть топ-команды. И вот вырисовывается процесс, который хозяйственной частью занимается. Офис-менеджера не назначишь в топ-менеджеры. Но обязательно любой процесс должен быть в топ-менеджменте кем-то представлен, потому что эти люди смотрят глазами руководителя всей компании, и представляют, исходя из своей экспертизы, куда компании повернуть, договариваются об этом и выбирают самый оптимальный способ, исходя из той стратегии, которую они приняли раньше. Соответственно, если в каком-то отделе какой-то процесс никем в компании не представлен, то он будет постоянно вылетать. Потому что когда мы выставляем приоритеты, например, куда потратить деньги, то все процессы должны стоять в очереди, и уже исходя из какой-то системной логики мы определяем, кому из них давать. Но если у нас никто не сидит в топ-менеджменте, то никто из хозяйственного отдела или административного не будет сидеть и говорить «нам тоже надо».

Кому подчинить хозяйственный отдел? Стали формулировать название процесса. Сначала были версии типа «обеспечить жизнедеятельность офиса», а потом стали задумываться «какой смысл этого процесса? чему он служит?». Это не значит, что он только этому смыслу служит, но в основном? Пришли к тому, что эта компания учится работать с разработчиками и для нее сейчас принципиально важно, чтобы разработчики находились в офисе. А они очень любят удаленку, это естественно для этого рынка. В конце этот процесс назвали так: «выиграть конкурентную борьбу у удаленки». Когда так назвали процесс, кому надо было его починить? HR-у конечно, потому что это его проблема, чтобы новые люди приходили и в системе оставались. Это не такое название, как я вам предложила — обеспечить ценность клиенту — но смысл по сути тот же. И тогда понятно, на что деньги выделяются, кто там должен сидеть в этой системе.

Если вы заранее для себя определяете, какую ценность будете создавать и кто есть клиентом во внутренней системе, тогда вы человеку принесете роль и скажете «давай с тобой поговорим, через какие продукты этого процесса ты будешь в нашей системе обеспечивать какие-то услуги». Так проще, понятнее и сфокусированнее. И вот если он експерт, то он говорит: «нам нужно сделать такие-такие продукты». Круто, если вы будете при этом знать, какие продукты вам нужны. И когда человек приходит на собеседование, вы просто смотрите, это совпадает или нет. Когда вы для себя определились, из чего состоит система, вы можете пойти к кому-то проконсультироваться, может вам эксперт скажет, что надо еще что-то для результата. И тогда мы берем человека с рынка.

Часто когда руководитель общается с человеком, он с ним говорит на тему личных вещей, смотрит, нравится ли ему личностно подчиненный или нет. Когда же вы напишите продукты, начнете разговаривать с кандидатом, он вам нравится, он классный, но вы ему говорите «продукт такой-то, он говорит «не делал», такой — не делал, такой — не делал, один делал из 10-и. Вот эту часть нужно четко разграничить: нам нужны продукты или отношения?

В формулировке названия процессов должны быть завершенные глаголы. Тогда разговор с новым сотрудником очень конкретный, мы говорим, есть продукты в системе либо нет продуктов. А когда мы говорим «планирование» или «обеспечение», мы наоборот их никогда не заканчиваем, думаем что спросить все время рано.
Читайте также:
    Made on
    Tilda